De 1977 à 1982, SCOA va vivre des années sombres.
Son personnel diminue de moitié, à coups de cessions et
de restructurations.
A son plus haut point de développement en 1976, le dispositif
comporte 146 sociétés dans lesquelles le Groupe détient de 90 à 10 % du capital, réparties dans quelque 50 pays.
Mais la Convention de Lomé, la même année, marque la fin des
marchés protégés en Afrique pour les entreprises françaises.
La concurrence asiatique frappe durement. surtout dans l'automobile.
En quelques années, les constructeurs japonais prennent
environ 60 % au marché en Afrique francophone, alors que
SCOA reste fidèle à ses représentations françaises.
Globalement, les comptes des filiales SCOA s'inscrivent en perte.
En effet, la capacité d'une entreprise à faire face aux
fluctuations de la conjoncture dépend non seulement de la
qualité de sa riposte commerciale mais aussi du maintien
sous contrôle de ses coûts de fonctionnement et de la
maniabilité de son dispositif. Or le fractionnement en filiales
a créé des forces centrifuges qui contrecarrent les possibilités
de collaboration et limitent les efforts de gestion.
Le Siège éprouve des difficultés à faire respecter les procédures,
étant lui-même devenu une machine trop compliquée.
Les responsables sur le terrain sont souvent dépassés par la
multitude d'intervenants fonctionnels et opérationnels auxquels
ils doivent répondre. Cette structure “dinosaure" est
mise en péril une crise économique qui touche simultanément
le plus grand nombre des marchés qui la font vivre.
Le deuxième choc pétrolier déclenche la spirale cumulative des
effets négatifs.
Son personnel diminue de moitié, à coups de cessions et
de restructurations.
A son plus haut point de développement en 1976, le dispositif
comporte 146 sociétés dans lesquelles le Groupe détient de 90 à 10 % du capital, réparties dans quelque 50 pays.
Mais la Convention de Lomé, la même année, marque la fin des
marchés protégés en Afrique pour les entreprises françaises.
La concurrence asiatique frappe durement. surtout dans l'automobile.
En quelques années, les constructeurs japonais prennent
environ 60 % au marché en Afrique francophone, alors que
SCOA reste fidèle à ses représentations françaises.
Globalement, les comptes des filiales SCOA s'inscrivent en perte.
En effet, la capacité d'une entreprise à faire face aux
fluctuations de la conjoncture dépend non seulement de la
qualité de sa riposte commerciale mais aussi du maintien
sous contrôle de ses coûts de fonctionnement et de la
maniabilité de son dispositif. Or le fractionnement en filiales
a créé des forces centrifuges qui contrecarrent les possibilités
de collaboration et limitent les efforts de gestion.
Le Siège éprouve des difficultés à faire respecter les procédures,
étant lui-même devenu une machine trop compliquée.
Les responsables sur le terrain sont souvent dépassés par la
multitude d'intervenants fonctionnels et opérationnels auxquels
ils doivent répondre. Cette structure “dinosaure" est
mise en péril une crise économique qui touche simultanément
le plus grand nombre des marchés qui la font vivre.
Le deuxième choc pétrolier déclenche la spirale cumulative des
effets négatifs.